quinta-feira, 7 de Fevereiro de 2008

As organizações e os desafios do século XXI

As pressões competitivas do mundo global neste século XXI levaram a que a reengenharia e reestruturação organizacionais se tenham vindo a tornar fenómenos que ocorrem com uma frequência progressivamente maior (em algumas empresas chegam a ter lugar semestralmente), disseminando um grande nível de insegurança entre os colaboradores e exigindo uma eficaz gestão da mudança por parte de toda a estrutura (especialmente dos recursos humanos e da gestão) que as empresas bastas vezes não estão preparadas ou sequer sensibilizadas para implementar eficazmente no terreno.

Para gerir eficazmente a mudança é necessário que a organização esteja permanentemente preparada através da execução de um acompanhamento regular dos colaboradores com um enfoque na gestão de expectativas e na implementação de mecanismos de diálogo efectivo que permitam dissipar fontes de tensão.
«MBWA (Management By Walking About, em tradução, Gerir Circulando Pela Empresa).

Como escreveu W. Edward Deming, o americano que introduziu a ideia da gestão de qualidade no Japão: "Se ficarmos à espera que as pessoas venham ter connosco só compreendemos os pequenos problemas. É preciso ir ter com eles e descobri-los. Os grandes problemas existem quando as pessoas não compreendem primeiro que têm um."
O MBWA foi considerado particularmente útil quando uma organização está sob grande tensão; por exemplo, depois de ter sido anunciada uma reorganização importante da empresa, Não é no entanto boa política iniciar o MBWA num momento desses. Tem de ter sido uma prática corrente antes de essa tensão ocorrer.»
É um erro crasso (e infelizmente muito frequente e com consequências desastrosas) não enfrentar os problemas atempadamente e com clareza, como ilustra a seguinte publicidade de uma companhia Gestora Financeira, sedeada em Zurique:
«When there is a problem we say, "There's a problem". And not "There's an opportunity to optimize".
Julius Bar - True to you.»

«Um professor Canadiano, Henry Mintzberg, desenvolveu uma influente classificação das estruturas empresariais. Identificou cinco estruturas básicas:

1. A estrutura simples. É a da jovem empresa antes de o seu fundador ter largado alguns dos cordelinhos. É muitas vezes autocrática.

2. A burocracia da máquina. É a da empresa com muitas camadas de gestão e uma grande quantidade de procedimentos formais. É lenta a reagir à mudança e parece mal preparada para o século XXI.

3. A burocracia profissional. É a da organização que é mantida junta por alguma espécie de saber-fazer profissional como, por exemplo, um hospital ou uma consultora. É normalmente a mais democrática, em parte porque é muitas vezes constituída como uma associação.

4. A forma divisionada. É a da burocracia da máquina que reduziu muito da sua burocracia. É a estrutura em que há pouca autoridade central, mas tudo está claramente definido.

5. A adocracia. É o tipo de organização frequentemente encontrada no mundo da informática, cheia de equipas flexíveis trabalhando em projectos específicos. É também a estrutura que se encontra em Hollywood, diz Mintzberg, é a estrutura do futuro.
A classificação de Mintzberg adopta uma distinção fundamental entre organizações que são verticais (tipos 1 e 3) e organizações que são horizontais (tipos 2 e 4).

No seu livro, The Horizontal Organization, Frank Ostroff define a estrutura vertical como aquela que tem:
… múltiplos níveis de reporte e um esquema que concentra a autoridade no topo. O "pensamento" é delegado à gestão; o "fazer" é realizado numa colecção de departamentos funcionalmente distintos povoados de indivíduos que estão concentrados em tarefas especializadas e geralmente fragmentadas.

Historicamente, a maior parte das organizações teve uma organização vertical. Esta estrutura estava bem adaptada à Revolução Industrial e às necessidades da produção em massa. Mas a era da Informação requer algo diferente. A organização moderna precisa de uma força de trabalho com um grau muito maior de competências médias. Precisa também de ser muito mais focalizada no cliente (mais na procura deleitada que no abastecimento optimizado). Estes requisitos, argumenta-se, são melhor alcançados por uma estrutura horizontal.
As organizações horizontais têm uma série de características definidoras:

• Fazem das equipas, não dos indivíduos, a unidade central do desenho organizacional.

• São construídas em torno de processos estratégicos pluridisciplinares, não de tarefas ou funções.

• Estão muito mais próximas dos seus clientes e fornecedores.

• Criam uma cultura de empresa de abertura e cooperação.»

- Hindle, T., Guias de Ideias e Técnicas de Gestão, Caminho, 2004

Eu acrescentaria que existe ainda um outro tipo de organização: a estrutura 2 travestida em 4.
Essas empresas são aquelas em que a organização procura estabelecer a aparência de se caracterizar pelas valências positivas acima mencionadas enquanto na realidade as equipas consistem em indivíduos que realizam tarefas independentes mas agrupados por um denominador artificial; os processos tem pouco ou nada de estratégico ou planificado e as unidades funcionais são estanques e antagónicas impedindo a cooperação pluridisciplinar; a relação com os clientes e fornecedores é mediada por estruturas e processos pesados e ineficientes impedindo qualquer proximidade entre os clientes e os agentes da mudança; a cultura de abertura e cooperação é apenas uma forma vazia de ritualização que visa criar conformidade.
Estas organizações não estão efectivamente preparadas para se adaptarem aos desafios do futuro e logo estão condenadas a uma desmotivação gradual dos seus quadros e a uma obsolescência progressiva.

«Como é que se atribui um valor monetário ao aumento do moral dos quadros?»

Poderia terminar com uma citação da Bíblia, mas parece-me mais adequado recorrer à sagacidade do Dilbert (Scott Adams):

«O método actualmente utilizado para motivar os funcionários envolve assustá-los até que as artérias endureçam, tentando depois melhorar a situação, dando-lhes prendas baratas com o logótipo da empresa. Os funcionários trocam periodicamente a saúde por camisetas, bilhetes de cinema e certificados de mérito emoldurados.»

LMF

1 comentário:

Anónimo disse...

Caro LMF

Este texto está muito MPC!

Abraços

Mr. Anderson